29-09-2026
La tecnología en la hotelería dejó de ser únicamente un asunto de modernización de sistemas. Para Alejandra Pueblita, Country Manager de Shiji México, con quien conversamos, sus efectos alcanzan directamente el costo de operación, la productividad, la generación de ingresos y la experiencia del huésped. El costo de mantener procesos fragmentados, explica, no aparece como una sola partida: “Se distribuye entre horas de trabajo, errores, mantenimiento, integraciones y oportunidades comerciales perdidas. En Sudima Hotels, por ejemplo, la automatización redujo entre una y dos horas diarias el tiempo destinado a la conciliación en cada propiedad”.
¿Qué procesos deberían ser prioritarios para automatizar y cómo se puede medir el retorno de esa inversión?
No creo que exista una lista universal de procesos que todos los hoteles deban automatizar primero. La prioridad debería estar donde coinciden tres factores: un alto volumen de tareas repetitivas, mucha intervención manual y poco valor añadido para el huésped.
Automatizar no significa simplemente eliminar pasos o reducir personal, sino recuperar capacidad. Si un colaborador deja de invertir tiempo en capturar datos, conciliar transacciones o trasladar información entre sistemas, ese tiempo puede destinarse a resolver una necesidad del huésped, vender mejor o atender una operación de mayor volumen sin incrementar proporcionalmente los recursos.
El retorno debería medirse desde antes de implementar la tecnología. Es necesario conocer cuántas horas requiere el proceso, cuántas personas intervienen, cuántos errores o retrabajos genera y cuánto tiempo espera el huésped. Esa línea base permite comparar posteriormente productividad, costo por transacción, tiempos de servicio, errores e ingresos.
En Grand Hyatt Singapore, por ejemplo, más del 90% de las órdenes de servicio a la habitación pasaron al canal digital, con ahorros estimados de aproximadamente USD 3,600 mensuales en costos laborales y una reducción prácticamente a cero de los errores asociados con la captura manual. Digitalizar un proceso no garantiza retorno. El valor aparece cuando podemos demostrar que la nueva forma de operar requiere menos tiempo, reduce errores, mejora el servicio o permite generar más ingresos con los mismos recursos.
¿Cómo puede un hotel convertir los datos en mayores ingresos y no solamente en mejores reportes?
Tener más datos no necesariamente significa entender mejor el negocio. Un hotel puede generar miles de datos diariamente a través del PMS, POS, canales de distribución, pagos, reputación o programas de fidelización y, aun así, tener dificultades para saber qué huéspedes generan mayor valor, qué servicios consumen o qué canales son realmente más rentables.
La integración empieza a generar valor cuando permite relacionar esas señales y convertirlas en decisiones: ajustar precios y promociones según patrones de demanda, identificar oportunidades de venta adicional, optimizar menús, distribuir mejor al personal o entender qué segmentos tienen mayor potencial de repetición y gasto.
En Hyatt Regency Chesapeake Bay, al analizar el comportamiento de compra en su canal de pedidos digitales, el hotel encontró que el servicio a la habitación representaba aproximadamente el 32% de las órdenes, pero generaba cerca del 46% de las ventas digitales. El gasto por transacción era de alrededor de USD 64, frente a USD 35 en pedidos para recoger.
El objetivo de integrar información no debería ser producir dashboards más sofisticados, sino reducir la distancia entre lo que ocurre en la operación y la decisión que toma el hotel. La ventaja competitiva no está en quien almacena más información, sino en quien puede convertirla más rápido en una mejor decisión.
¿Dónde está la mayor oportunidad para utilizar tecnología y mejorar simultáneamente la experiencia y la rentabilidad?
La mayor oportunidad está en utilizar la tecnología para eliminar fricción, tanto para el huésped como para el equipo que lo atiende. La experiencia digital no debería significar añadir más puntos de contacto tecnológicos, sino hacer que la operación sea más sencilla.
Para el huésped, eso implica poder elegir entre hacer check-in rápidamente, pedir alimentos desde la habitación o resolver una solicitud sin esperar, o bien hablar directamente con alguien. La tecnología debería permitir ambas cosas y utilizar la información disponible para que cada interacción tenga contexto.
Para el hotel, reducir tiempos de espera y tareas manuales libera capacidad del equipo y puede eliminar barreras al consumo. Si hacer un pedido, añadir un servicio o solicitar un upgrade resulta sencillo y relevante para el huésped, se mejora la experiencia y se crea al mismo tiempo una oportunidad de ingreso. La oportunidad está precisamente en utilizar la primera para devolver tiempo y contexto al segundo. El objetivo, señala, no debería ser digitalizar cada interacción, sino identificar cuáles se benefician de la automatización y en cuáles una persona puede generar mucho más valor.
¿Qué tan preparada está actualmente la hotelería en México para escalar tecnológicamente y cuáles son las principales barreras?
México está en un momento interesante, con una industria hotelera sofisticada, grupos con planes importantes de crecimiento y una conversación tecnológica más madura que hace algunos años. El reto es que la arquitectura que se construye hoy pueda acompañar a los grupos cuando pasen de operar cinco propiedades a diez, veinte o más.
Escalar tecnológicamente no significa replicar la misma instalación hotel por hotel. Cada nueva propiedad puede incorporar sistemas, integraciones, estándares operativos y necesidades diferentes. Si esa complejidad no se gestiona desde el principio, el crecimiento genera más excepciones, interfaces que mantener y dificultad para obtener una visión consistente del negocio.
Una de las principales barreras, considero, no es necesariamente la falta de tecnología, sino la fragmentación. A esto se suman sistemas heredados difíciles de integrar, diferencias en el nivel de madurez tecnológica entre propiedades y la gestión del cambio.
En México ya existen grupos que están pensando en esa dirección. Grupo Baleine, por ejemplo, comenzó la implementación de una nueva plataforma de gestión hotelera en Roma Nueve Dos como parte de una estrategia que contempla extenderla a otras propiedades. La verdadera prueba de escalabilidad es que abrir o incorporar una nueva propiedad no obligue a multiplicar la complejidad en la misma proporción.
¿Cómo debería un director general o propietario calcular el costo de no cambiar?
El costo de no cambiar es difícil de ver porque normalmente no llega como una factura. Se acumula en horas de trabajo, errores, mantenimiento, integraciones, procesos manuales y oportunidades comerciales que el hotel no logra capturar. Antes de evaluar cuánto invertir en tecnología, hay que calcular cuánto cuesta mantener la operación actual a partir de tres indicadores.
El primero es el costo de la fricción operativa: cuántas horas dedica el equipo a tareas manuales, duplicadas o a corregir errores que podrían evitarse. El segundo es la capacidad de generar ingresos por huésped y por transacción, considerando métricas como ingreso por huésped, ticket promedio, conversión de upselling y consumo en servicios adicionales. El tercero es el costo de mantener la complejidad tecnológica, incluido el mantenimiento de sistemas heredados, integraciones, soporte, infraestructura y el esfuerzo necesario para incorporar una nueva propiedad, canal o servicio.
Lo importante es establecer una línea base. Si se conocen esos costos antes de invertir, es posible exigir a cualquier proyecto tecnológico un resultado medible después de implementarlo. No hacer nada también es una decisión de inversión. La pregunta para un propietario o director general no debería ser únicamente cuánto le cuesta cambiar, sino cuánto está dispuesto a seguir pagando por no hacerlo.
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